戴林轩：
我跟大家分享的是在成本方面占比虽然不高，可能大概只有5-8%的人工成本这一块。我非常赞同王教授说的，我们怎么样对员工、猪，我们的成本才能真正下来。成本说起来很简单，大概有七个大的部分：饲料、药品、直接人工、间接人工、种猪折旧、制造费用、固定资产摊销折旧，这一块怎么样有机地融合在一起，做好我们的成本管控？我从激励机制、绩效管理方面怎么样把这几个方面融合到一起。
如果我们把猪场的要素分个类的话，无外乎是三大类：资产、人和猪。你的资产首先要满足生产的要求，你的建设投入、设施设备有机的融合和使用。怎么样让我们的猪资产高效？就像你到餐厅去吃饭，餐厅的翻台率决定了餐厅赚不赚钱。对一个猪场来说，你的资产的使用效率、产床的使用效率的满负荷、母猪资产的使用效率是不是完全能匹配到生产，能不能匹配到成本的要求，这就是资产怎么样高效。不管是母猪还是公猪，怎么样提高它们的生产效率，有没有按照标准的作业规范去做，不管是PSY或者是MSY，就看你怎样去做，你按照生产的要求、生产的规范把猪的效率提高。
无论是资产的效率还是猪的效率，最重要的是员工怎么样高效。员工在优化劳动效率、重视结果导向上，让人把你的猪和资产贯穿起来。你的猪场修得再高大上，母猪也是引进的优良品种，但是你的员工不得力，你怎么样把这一块的成本弄下来？最主要的都在一个载体上——人怎么样高效。怎么让马儿跑得更快？要让他吃草。在管理中，你的数据和激励有没有跟上？我们在讲绩效管理的时候为什么讲数据？你怎么样评判一个员工好还是不好？说这个员工能力不错，悟性好，但是你会发现这些因素没办法给他一个量化的指标，没有办法量化评价他应该给他五千还是三千的奖金。但是你通过他的业绩、他的数据的呈现，完全可以判断这个员工该得5800还是那个员工该得4700，激励跟数据是分不开的。
天兆在做这一块的时候，不管从资产的效率、猪的效率还是员工的管理效率，我们是把它融会贯通进行管理的。你去考核猪，猪不会说话、不会领工资，你去考核资产，资产是一堆钢筋水泥，我们把资产和猪穿插到人身上来，对他们的业绩进行一个考虑。
在人力资源管理方面，为什么我们说绩效管理这么重要？绩效管理是企业管理的风向标。我们以一个简单的话说绩效：老板要什么，员工就给你什么；你考核什么，员工就做什么。从这个方面讲，绩效就是员工的行为、结果和潜能的表现。比如说迟到，你没有迟到，全勤奖给你多少，你的员工8：20就到公司了。你考核的是早退，他坐班会坐到5：30。考核绩效管理，就是你打到哪，员工就会跟你到哪儿。你考核PSY的时候，他是不是拼命地把每头母猪的断奶仔猪数给做高？你考核分娩率的时候，他是不是想尽办法把那个百分比提高？
我为什么会讲到这儿？待会儿大家可以看到我们天兆做绩效管理的时候对指标的设计。我们对绩效指标的设计，绩效是员工的行为表现，是管理者需要的结果体现，也就是我们应该怎么样引导员工有一个好的结果，我们在指标中没有说百分比。在座的都是老板来的，百分比是最不好考核的东西，他给你的数据说88%的分娩率、90%的分娩率，最后你发现百分比这个东西是做出来的。最不能偏离的是什么？绝对的数据。
大家看一下天兆在生产管理的节点上怎么去做的。在之前，看一下天兆薪酬体系的设计。对全面薪酬体系的概念，哪些是考核到员工的能力和态度的？一是基本工资。这个员工能不能行，能不能做这个事，他做这个事的结果是怎么样的，他的职责和结果用绩效来管理，不管是月绩效还是年度的绩效。二是对于未来的价值体现，用期权和未来的股权激励。给我们的员工带来安全感和归属感的是做公司的福利或者对他做培训和发展，让他有职业成就感，我们称之为全面薪酬体系。我们给一个员工说给你10万的年薪，但是我付出的远远不止这10万，包括你对他培训的投入、保险的投入，包括绩效以及未来他的成长所付出的投入，我们给员工打造的是全面薪酬的概念。
有了这一个薪酬概念，基于这样的薪酬结构，有管到能力的，有管到结果的，如果我们把这个薪酬结果进行一个解析的话，我们为什么会去这么做？如果把员工的能力结构分成两个部分：员工的素质和能力发挥。员工的素质是什么？你招这个岗位的员工是不是他具备一定的知识背景，需要研究生毕业的、本科毕业的或者男性，业务技能怎么样，包括这个岗位业务能力的要求，或者对工作态度的要求，把这些提出来，这个说的是我招的这个人他能不能做这个工作，就是他具备不具备这个资格来承担这个职责，你能胜任，能匹配到这个岗位。
同样的岗位工作人员，有能力好的、有能力差的，我们要求本科以上的，说不定我们招了研究生，我们做了另外一个小的工具就是分级。同样一个工作岗位因为工作能力的提升，我给他一个宽带的需求，可能给他一个更高数字的薪酬，这个变化幅度不是太大，因为说的是你能不能做这个事情。你在这个岗位上能做这个事情，不代表你能做好，你的工作质量和工作数量能不能达到我的要求，你最后的工作结果怎么样，说的是你能不能做好这个工作。同样地我们到一个学校招两个都是本科生，他们两个都符合我的工作要求，但是进来以后，他们的工作成绩有高有低，第一个能做，第二个是有能做好有做不好的，能不能做好。用什么工具来管理？那就是绩效。绩效管理能做的就是在同样的情况下不分岗位，但是根据你的工作结果的呈现来评判做得好和做得不好，这一块在过程中有结果的表现，是短期的。也有对他们长期的评判，说不定根据这个员工的未来价值贡献，愿意给他股权的激励或者怎么样。我们把员工的能力结构分为任职资格和我们看不见的东西，他的能力发挥是能不能完成你交给的工作和质量。
我先给出奖金、调薪、晋升。如果把它设为我们的一个管理工具，奖金是你的工具，调薪也是你的一个手段，晋升也是你的一个管理工具，它们的管理指向是怎么样的？一个业绩好的员工，你给他什么？或者跟了你五年、十年的员工，这个员工对你很忠诚，你应该给他奖金吗？或者你应该给他晋升吗？一个岗位上的员工他能做得很优秀的时候，比如一个场长或者一个技术人员的业绩很好，我们最直接的一个激励是给你奖金。我们反过来再看，业绩好的员工，我下一步对他做的动作是他的能力达到了一定的高度，可以委任他更高的职责意味着给他匹配更高的岗位，随之而来的一定是调整薪酬，还有我们刚才说的晋升。
我们对比一下忠诚和能力。我们说这个员工的忠诚度很高，你会不会因为这个员工跟了你十年而给他10万的奖金？但是你觉得他跟了你10年，每多一年给他有调薪的管理，我们企业中也是经常这样去用的。但是你会不会因为这个员工跟了你5年后面10年，而把他提升为一个大区总经理或者一个事业部的总经理？不会。为什么？因为他的能力和任职资格没有达到。
这个员工工作能力很好，会不会给他奖金？不会。我们不会因为这个员工的能力很高，不会因为他是博士、研究生而给他奖金。这样的员工有潜能，能做更好的事情，我们对他怎么样？对他做后备人才的培养，建人才梯队，做晋升管理，让员工在整个的职业发展通道上也能够走得更好。我们不会光因为能力去提拔他，还有后续的东西，你到了一个岗位还要做出业绩，其实我们又可以开始循环。这是我们对薪酬结构为什么会去分这几个部分做一个讲解，这一块也是我们经常对猪场的员工做管理时候运用的东西，就是哪一部分员工我们应该以怎么样不一样的政策去对待。这是我们今天讲的绩效提起最多的一块，因为我们所有绩效管理最基于的就是业绩。
在业绩这一块，我们会引来一些新的思考。刚刚我讲到我们在做这个过程中的分娩率、死淘率的考核和最后的考核，至少在我们天兆来说没有绝对把它划上等号，为什么？我们认为这是过程和结果，这是两件事情。对于我们的管理指标来说，我们说它是过程管理，过程有什么特性？它是用来解决问题的。这一块的管理指标体系是基于对生产规范、对管理体系最基础的东西，你的一个规范的动作做没做到位，你的执行要求有没有按照要求去做，但是这些东西都不是我们最后要的结果。就像刚才我们说的一样，我们要求高的分娩率，要求高的窝批活仔数，要求低的死淘率，这是不是最终结果？你可能觉得是结果，但是跟我们最后要的报表上的净利润或者其它指标都是过程指标，包括成本管控也是过程指标，你要求的是10块钱一公斤的成本，但是不一定是1%或者3%的死淘率是最终结果，是为了降低成本的过程指标。
绩效考核指标是管的一个结果，它看的是你有没有达到一个效果来说的。管理指标是对未来的管理，而绩效考核是已经发生过的事情，是历史的指标，是对历史的管理，分娩率也好、死淘率都是发生过的事情，但是对于管理指标体系来说，这一块是我们对未来的一个管理，你未来有没有一个成本管控的线，有没有好的头均母猪利润贡献的出现，这是为什么我们会用两套不同的工具去管。对于过程来说，我们每个月就对他们进行一套管理绩效考核。对于结果来说，我们按照批次对他们进行绩效考核，这两个有非常大的不一样。在过程这一块的管控，我们做的是只扣不奖，你做得好的时候，我不奖励你；但是你做得不好的时候，我在工资里面扣掉这一块。
基本素质表示的是这个员工能不能做这个事情，我给到你这个工资，认可你能做这个事情，你没有做到，我是不是应该扣罚你？做好了，不奖励你。对于结果的管理这一块，那个是说的你能不能做好的事情，能不能做好肯定有很多很多原因的影响，你做得不好，我不扣你；但是你做得好，我奖励你，是这样进行的一个设计。
这是天兆的批次生产的考核指标。大家看到的是我们标准的生产流程，从公猪舍到配种妊娠舍到产房到保育和培育。我们怎么来解读这个图？首先把整个的生产流程分了三个阶段，第一条虚线没有把它划到配种妊娠舍，而是划到了产房的最右边。我们把公猪舍、配种妊娠舍、产房视为一个小微利润中心，一个小微利润中心视为一个管理单元，这一个管理单元是有真正的产品出现的，有投入有产出，它的产出非常地明显，就是PSY断奶仔猪。如果把配种妊娠舍单独来考虑的话，怎么样考核最终结果？考核配种率、发情率吗？都不是一个实际的能够考核到的点，在这种情况下，我们把配种妊娠舍和产房合到种猪舍考核，对于这一个阶段来考核非常地方便。我们考核的两个指标：头均断奶重是不是6公斤、断奶头均成本有没有在可控范围内。头均成本包含了所有公猪舍、配种妊娠舍、产房所有的固定资产的投入、折旧以及所有公猪、母猪、小猪的药品饲料的消耗，全部由往下一个阶段转出去的断奶仔猪承担，也就是说每一头断奶仔猪出去的健仔的头均成本是怎么样的，这两个指标是不是在我们管控范围之内，这是我们绩效考核非常重要的两个点。
你会说我们分娩的死淘率8%，为什么没有考核？是没有考核，但是你可以再看一下真的没有考核吗？全部考核到了，因为在这个阶段所有的消耗最后要由活的断奶仔猪进行承担，也就是说你的死淘率越低，健仔数越多，头均成本越低。我们把员工的利益跟我们的考核绑定在一起。
对于保育舍来说也是一样的。从种猪区接到6公斤的猪，到最后52天交出去要长到30公斤，在这52天之内，要增重24公斤，为了增重这24公斤，它要消耗掉的阶段成本是多少？200、210还是220？对保育舍是不是很好考核？522天是不是阶段增重24公斤？阶段增重的成本是不是在我的范围之内？这两个指标达到，我给你奖励。这一块我们也不会考核死淘率，但是进来多少猪，最后出去多少猪，中间死掉的所有猪的消耗以及保育舍已经投入的固定资产的折旧、制造费用的投入，全部由你交到下个阶段的小猪来承担。你的死淘率越低，活猪越多，成本分摊得越低。
培育舍是一个道理，只不过它的时间阶段相对长一点，时间是108天。在产房出生开始，21天、52天、108天，全程是181天，天兆是批次生产，间隔28天一个批次，全年是13个批次的管理，每一个批次的流程管理都是这样的，我们的员工跟着批次走，我们所有的成本都是到批次，每一个批次饲料的消耗、药品的消耗、人工和资产折旧全部批次，包括器械费用，每一个批次都能清楚地知道净利润是怎么样的，对管理者来说，对生产人员怎么样进行考核就非常地清楚。
生产团队。如果我们把生产团队分为三个阶段来看，在种猪区这一块，断奶体重、阶段成本达到了没有？你达到了，每一头猪按多少钱给你提成，如果你没达到，对不起，你的绩效就是0，这一块在我们公司已经是这么去做的。
种猪区到底需要多少人去做？种猪区、保育舍还是培育舍，我们都是根据定额管理。从公猪舍到产房是220-240头母猪配一个人，我们批次生活是有节律的，比如2200头的猪场，种猪区就是10个人，所有给的计件工资和绩效根据猪来匹配，你多一个人，是不是要少分掉一份？我们通过这样的方式，把我们的人工也能够进行一个定额定编的管理，永远不会发生员工老是给你说工作量太大，做不了，你给我增加两个人。老板不增加人，担心做不好；增加人，人工成本就会上升。我们保育舍是4000头配一个人，培育舍是2000头配一个人。我们都是根据批次算这个猪场大概需要多少人，我们通过这样的机制，让我们的员工他自己愿意多做、多得，而不是说人多一点、少干一点，反正工资都是一样的。保育也是一样，在52天中，阶段增重是不是达到了24公斤，成本是不是在220左右。我们还有不同的阶梯，包括增重系数、成本系数是怎么样的。不管你转到培育的数量还是你在本阶段的销售的数量，我都可以视为你提成的头数。
通过这样一个逻辑，上游和下游会不会联合起来做假？现在这个问题就不存在了。为什么？如果种猪区说：兄弟，你给我多写两头。保育不干了，我多写两头以后，到时候交不出去这么多，成本的分摊下不去。在流程过程之中，每一个接点有一个互相监督的作用，因为我们让他们是相对独立的，把他们每一个阶段都视为一个小微利润中心，视为一个管理单元。
这是猪场的生产团队，他们主要对成本阶段和增重负责。这一块看上去他们只管增重和成本，但是这一块的效率的影响是非常大的，我也非常赞成刚才王教授说的什么是隐性的成本，什么是可变的，什么是不可变的，有机会我们也可以在这方面多做一些探讨。种猪圈舍的投入相对已经固定了，人工这一块都是相对固定的，你的效益越高，肯定这是一个负相关，效益越高，成本就越低，我们的效率非常多地包含在成本考核里面的。
对于我们的经营团队来说，除了负责到我们的效率、成本和费用的管控，他们还有一点很重要，你要怎么样去运营。像我们现在说的你怎么样去踩点或者说在价格的管控怎么样去做，对于我们的经营管理来说也很简单，我们全年13个批次，13次奖金，每一次奖金都跟我们的批次相关，跟月没有关系。12个月只跟固定工资有关，跟奖金没关。每一个批次都有一个销售收入总额，这一个批次下来5000头猪卖了多少钱回来，总体花了多少成本出去，每一个批次应该承担的费用是多少，剩下的那不就是净利润吗？你的管理团队只为净利润负责，那是不是吃市场的红利？我把增重系数和成本系数也加上。我们现在在做“公司+农户”，因为作为总经理管理团队来说，你们在托养这一块的增重管理也是非常重要的，我用成本的系数和增重的系数让他们全程做监督和管理，每年可以拿13次奖金，按照每一个批次去拿。这是我们经营管理团队。猪场里面有管理重点，场外有场外的管理重点。
场外的团队管理的三个方面非常简单，就是怎么样把猪卖出去，特别是像我们种猪企业第一个把猪卖出去，第二个怎么样尽可能地多卖种猪出去，第三个是尽可能卖高的价格。成本方面怎么样把成本做好管控，另外一个方面是费用，就是怎么样把管理费用、销售费用和财务费用降低，这一块做好管控，你的净利润肯定就走不掉了。
猪场的生产团队和经营管理团队考核的点不太一样，但是我们都是按批次做考核，只不过猪场的考核除了按批次还按阶段，包括阶段的增重、生产成本和考核的指标就是各阶段转出了多少头数，按多少钱一头给你提成。经营管理团队除了销售收入、重量，还有就是全成本，我们考核外面的团队肯定是全成本，就是你在这个经营过程之中的费用管控是怎么样的、批次净利润达到什么样的指标，我们给他一个绩效考核的奖金。
看起来蛮复杂的，一个猪场13个批次，每个批次181天的管理，每一天的成本进入怎么样去做，背后必须要有强大的技术体系作为支撑。现在养猪是靠数据吃饭的一个行业，人力资源也是靠数据吃饭的行业。没有数据，做不到怎么样对员工进行考核，因为已经过了对员工做定性的评估了。
怎么样把生产、财务和管理软件进行对接？不管是天兆的育种软件还是我们自己的云智能软件还是财务这一块，怎么样把从单头耳排号的管理到最后怎么样收回钱，把钱再发给员工，整个业态一体化的项目。我们看一下示意图。
云育种是专业的生产管理软件，都是天兆的，这是基于每一个单头耳排号的管理，这个猪是怎么样的、那个猪是怎么样的、育种系数是怎么样的。对于云智能来说，我们是基于群体的管理，这个群体的状态下有多少数量。我们的管理跟单头耳排号没有多大的管理。比如你今天卖了100头猪，收了这么多钱回来，你作为管理者来说，你不需要知道这100头猪卖的是哪几个耳排号码，但是你需要知道这100头耳排号的群体数量均重是多少、价格是多少，我们需要这样的信息。
对于这一块来说，通过云育种这个单头的管理对接到云智能中有一个猪群变动，它根据批次来的，每一个批次生多少、死多少、配多少、卖多少、转多少、吃多少、用多少，全部把它归结到猪群变动表。天兆是做的批次管理，每一次买的饲料、药品甚至其它的劳保物资全部按照批次来，每一次入库都必须对应到批次01还是05，直接写入到每个批次的时候，同时软件会把这一块生成NC里面，你买了多少饲料、药品进到这个批次，最后要付多少钱出去，最后会自动生成凭证。
我们有这么多头猪，最后要配备多少员工，就像我刚才说的是240头配一个员工还是4000头配一个员工，这样就大概知道了一个猪场大概配多少个员工。每一个员工养育一头猪一天你应该给他多少钱，跟我们员工没关系，跟猪有关系，猪的数量决定了老板应该分都是计件工资出去，至于两个员工分还是三个员工分，跟我没关系，我只管有这么多头猪，每一头猪应该给多少计件工资，这就决定了员工不会说再多要两个人或者三个人，他两个人做的事情巴不得绝对不要三个人，第一个多分计件工资，第二个多分绩效。
我们所有的员工占到1-50级级次，这也就回到相同岗位的人但是能力的高低不同，通过级次工资进行解决。
云财富这里面，固定资产折旧在里面，种猪在里面，每个月发的工资在里面，其它制造费用都在里面，用友根据批次把它分摊回来到每一个批次你应该承担多少折旧、多少费用，自动生成批次成本核算表，这个批次成本核算表会很具体到每个阶段比如种猪区、保育还是培育，每个阶段下的成本到底是怎么样进行分配的，在我们这里它会非常地清楚。
我们生成了批次成本核算以后，它会自动地又回到NC中去。批次成本核算表有了以后，是不是有了评估的依据？有了评估的依据，就知道给这个员工发多少钱。同样规模的两个猪场，做得好的和做得不好的，谁该多拿钱我就知道了，我们根据这个成本核算表会有一个成本的考核表。猪场里面根据批次成本计算，公司外面跟效益来挂钩，我们就能够知道猪场里面应该拿多少，场外应该拿多少，再根据员工的级次进行分配。
员工的级次分配，这也是我们天兆做得很有趣的事情，每年我们对员工都有一次调级的机会，每个人最少往上调一级，大家都可以调，阳光普照，但是我们是有条件的，条件很简单，有两个指标，第一个是团队指标，团队指标是什么？你所在的猪场13个批次中有10个批次成本管理必须达标，再就是你的个人指标必须达标。团队指标达标了，也就是说你这个团队都可以调级了，但是你个人还要考试，我们有云学堂，你这上面考核过了，在岗位上认真考试过了，你个人也达标了，你就可以调。
级次工资很有趣的事情是，我们从1级到10级是500块钱一个级差，从11级到20级是1000块钱的级差，21级到30级是2000的级差，依此类推。级次对员工来说除了固定工资对员工的刺激以外，还有一个什么好处？我们在分绩效奖金的时候，这个级次也是员工每个人的系数，他要不要努力地往上面升？他如果是20级，他的系数就是20，他明显晋到21了，他的级次系数就变成21，所以我们的员工就很努力地说要学习成长，级次更高，一是基本工资拿得高，二是绩效奖金还能分得更高。
除了在这一块以外，整个批次要按头、按重量、按收入进行销售，在销售的同时财务要收钱，不能说猪场卖了多少钱，那我们就认可你，我的财务收没收到这么多钱呢？这样的话，我们批次的猪从生下来到最后卖出去181天清群的话，这个数量逻辑关系绝对完全能对上的。
我们自己开发了天兆的云智能养猪管理系统，通过这样的一个业务系统，我们把业务、财务、管理乃至绩效考核全部它融合到一起，这样对我们员工的绩效考核来说有数据支撑，也很公平，而且他知道差距，我在哪些方面做得不好的，有差距的，为什么没有得到奖金的，为什么人家得到的系数是1.2我们才得到0.6，都能得到非常详尽的分析。
这是我今天跟大家分享的天兆在成本管理、绩效方面做的设计，希望有时间跟大家做非常详细的沟通和交流。